parallax background
 

Dirigeants, ne négligez pas le Réseau !

Beaucoup de dirigeants ont tendance à ne pas faire de networking ou à limiter celui-ci à un cercle restreint d’individus. Ils expliquent leur manque d’assiduité par leur charge de travail excessive. Mais ils n’ont pas conscience qu’ils se privent ainsi d’un pilier essentiel de leur carrière à moyen et long terme.

Pour les autres
Le dirigeant est souvent un piètre réseauteur. Il a tendance à considérer le Networking comme un aimable passe-temps, voire une perte de temps. Il néglige ainsi généralement la fréquentation de ses pairs qu’il considère comme des concurrents avec lesquels il ne veut pas partager d’informations, ou comme des professionnels estimables, mais à mille lieux de son propre univers professionnel. Le dirigeant atteint de la myopie du Réseau évite les conférences, les groupes de réflexion, toutes ces rencontres qui, selon lui, l’empêchent de se consacrer à la gestion des problèmes quotidiens liés à sa fonction.

Le seul réseau qu’il consent à activer se résume à un petit cercle de collaborateurs en interne et de clients en externe sur lequel il s’appuie pour faire tourner son business. Il plonge ainsi le nez dans le guidon avec l’obsession de pédaler de plus en plus vite pour suivre le rythme de la compétition. Il se trouve aspiré par une spirale de contraintes qui l’isole de plus en plus de l’extérieur et de sources d’information et de réflexion précieuses.

Monter au sommet
Pour atteindre les hautes sphères de l’entreprise, il est clair que l’excellence n’est pas suffisante. Pour utiliser la métaphore de l’école, on peut dire que ce ne sont pas les meilleurs de la classe qui atteignent les plus hauts postes mais les raisonnablement bons élèves qui savent passer du temps dans la cour de récréation. Alice H. Eagly et Linda L. Carli, les deux auteurs du livre Through the Labyrinth : the Truth About How Women Become Leaders, soulignent combien le manque de temps consacré au Networking constitue un handicap dans une carrière ! En effet, le capital social représente un atout déterminant dans la réussite professionnelle. Les auteurs décrivent les managers à succès comme des personnes passant beaucoup plus de temps à socialiser, à réseauter et à interagir que leurs collègues englués dans les étages inférieurs.

Elles expliquent que ces « super managers » consacrent moins de temps que les autres à s’occuper des tâches traditionnelles de management comme la planification, le contrôle, la gestion, etc. Elles démontrent que, si bien faire son travail est une condition nécessaire pour accéder au plus haut niveau, cela ne suffit pas. Il est tout aussi capital de prendre soin de tisser des liens d’entraide et de solidarité avec d’autres professionnels en interne et en externe de l’entreprise.

En définitive, le dirigeant doit comprendre qu’une trajectoire professionnelle n’est pas un long fleuve tranquille et que pour naviguer entre les récifs et traverser les tempêtes, il tout intérêt à se créer et à gérer un capital social solide.